2015淺析關于實體企業與電商虛擬企業經營模式的區別

實體企業是與工業經濟時代相對應的企業組織形式、虛擬企業是與知識經濟時代相對應的企業組織形式，企業虛擬化經營則是企業從實體企業向虛擬企業轉變過程中所采取的經營模式。

實體企業以組織完整，功能齊全，可以封閉式運行為特征，如：實體公司有自己的廠房制造車間。

虛擬企業以部分組織和功能虛置，通過與其它企業進行合作才能完成經營過程為特征。

我國目前的企業以實體企業為主，實體企業可以借鑒虛擬企業的經營思想，實施企業虛擬化經營，以增強其市場的應變能力，企業虛擬化經營是我國企業經營模式變革的主要模式。

到目前為止，對虛擬企業還沒有形成一個完全統一的定義。無論是理論界還是實務界都基于不同的環境，或者是從不同的角度、側重點、適用范圍對虛擬企業做出了千差萬別的認識與界定。相對于傳統的企業實體經營而言，虛擬企業的經營方式為“虛擬經營”。

一、廣義上的虛擬企業的運營特征：

1、業務外包。這是虛擬企業經營采取的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰略環節”，追求自己核心功能的實現，而把自己的非核心功能虛擬出去。如 Boeing——世界最大的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖;Nike——全球最大的運動鞋制造公司，卻從未生產過一雙鞋，等等。業務外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業不同產品生產的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業不斷順應市場需求嬗變的態勢，降低風險，從而營造企業高度彈性化運行的競爭優勢。

2、企業共生。企業共生又稱為“共同作業”，即幾家企業有著共同的需要，出于對技術保密或成本考慮，對不愿意外包的部分共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益，負責成本。如某一金融機構并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養專業人員的成本，于是可以聯合其他金融機構共同出資成立專門的部門處理資訊管理業務，合并后資訊業務不僅方便了自己的需要，而且容易產生規模效益。

3、戰略聯盟。戰略聯盟是指不同的企業各自擁有不同的關鍵資源，為了彼此的利益以及共同開發市場的需要，組成戰略聯盟，交換彼此的資源，籍此創造新的競爭優勢。如康柏電腦公司為迅速介入不熟悉的個人電腦市場，一開始便與數十家知名的軟硬件公(如微軟)建立戰略聯盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生產，自身僅掌握快速研發能力及行銷網絡，獲得了巨大的市場成功。戰略聯盟不僅可以獲得規模經濟，而且還可以抑制過度競爭，通過強強聯合共同維護競爭秩序。

4、虛擬銷售。所謂“虛擬銷售”，即指企業或公司總部與所屬銷售網絡間的“ 產權”關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業的銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，而且可以充分利用獨立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業的產品，促使本企業致力于產品與技術的創新，不斷提升企業品牌產品的競爭優勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批的優秀營銷人員，不斷擴展企業產品的營銷網絡。

結合上述特征，虛擬企業包含有三個方面的內涵：

第一，企業組織形式的虛擬。信息技術的網絡化使不同企業、機構及顧客之間在某種程度上看幾乎沒有邊界。

第二，企業內部功能的虛擬。虛擬企業組織形式將企業內部功能外部化，直接面對外部市場，使傳統企業的某些內部組織功能由外部企業或機構實現。

第三，企業管理方法和手段的虛擬。虛擬企業不能依靠企業高層管理者的權威、命令來實現和保持組織的結構完整和固定，而是通過彼此之間的信息交流和資源共享，依賴企業間的經濟利益維持彼此間的秩序。

所以，本文認為的虛擬企業，指的是獨立企業間的以市場機遇為基礎的開放的組織結構，成員企業之間是一種相對穩定和動態調整相結合的關系，在發達的信息技術和網絡經濟的條件下，迅速集成各自專業領域里的獨特優勢，實現對外部資源的最優配置和整合利用，從而以極強的結構成本優勢和機動靈活性完成單個企業難以承擔的市場功能。故從價值分析的角度看，組成虛擬企業的各成員企業之間實質上是一種價值互補的關系。各成員企業之間都有精心規劃的協調機制和功能齊全的信息網絡，通過快捷運輸系統，實現最佳配置。虛擬企業各成員企業之間在優勢互補的基礎上，事實上形成了一條跨企業、跨行業甚至跨地區的價值鏈。

二、虛擬企業的價值鏈分析

(一)、虛擬企業的內部價值鏈分析

虛擬企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。虛擬企業內部的價值鏈既有各聯盟成員企業之間的價值鏈，也有各成員企業(包括盟主企業)內部的價值鏈。

虛擬企業內部價值鏈分析的關鍵是找出虛擬企業整個價值鏈系統內部的哪些作業產生了虛擬企業的競爭優勢，是價值鏈上的真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。虛擬企業實施內部價值鏈分析的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實現價值鏈整體利潤的最大化。

(二)、虛擬企業的行業價值鏈分析

虛擬企業的行業價值鏈分析是為了實現某一個目標，從行業價值鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態組合方式臨時組成一種比較緊密的供應、生產和銷售的聯系。由于虛擬企業是多職能動態組合的價值鏈，整個虛擬企業的基本組成部分包括企業的“上游”各方如供應商和“下游”各方如銷售商和顧客以及合作企業等，這樣可使企業的產品開發、生產、銷售和管理等整體功能價值增大，從而實現資產的最優配置、產品價值和產品成本的最優組合。

為此需要從兩個方面進行考慮：

一是確定行業價值鏈中與虛擬企業業務相關的獨立環節;

二是評估虛擬企業各環節在行業價值鏈的地位及其相對強處。通過對行業價值鏈的構成獨立環節的分析，我們可識別和分離出虛擬企業價值鏈中最主要和關鍵的節點;通過對關鍵節點的進一步分析，我們可對虛擬企業的價值創造活動進行深入了解，指導虛擬企業的對節點進行優化，從而獲得的價值增值。

(三)、虛擬企業的競爭對手價值鏈分析

任何一個企業都不能超越其所在的行業價值鏈，行業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業與企業之間的競爭演變為企業價值鏈之間的競爭。虛擬企業中的盟主企業必須考慮現有和潛在競爭對手的價值活動，了解競爭對手價值鏈和調節價值作業的成本動因，才能使虛擬企業與其進行有效的競爭。一般來說，盟主企業在市場調查的基礎上，采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，從而推斷其價值鏈和產品成本，摸清其競爭優勢和劣勢，并與之比較，如果虛擬企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。

虛擬企業面臨的競爭是價值鏈之間的競爭。客戶關心的不再是單個成員企業所能提供的核心競爭能力，而是整條價值鏈的競爭力。因此，虛擬企業管理的范疇也必須從企業內部擴展到整個價值鏈之中。虛擬企業實施價值鏈分析的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實現價值鏈整體利潤的最大化。

三、價值鏈研究的新發展

虛擬價值鏈從知識經濟下價值鏈的新變化和虛擬企業的價值鏈分析內容可見，面對信息技術迅猛發展，互聯網在企業生產經營活動的廣泛的運用，全新的競爭環境下，傳統的價值鏈理論對許多公司的理性行為無法做出合理解釋，日益顯現出無所作為。在此種情景下，基于當今歷史條件和競爭環境的價值鏈研究理論的新產物——虛擬價值鏈的出現便是必然的了。

(一)虛擬價值鏈的提出虛擬價值鏈是哈佛商學院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《開發虛擬價值鏈》一文中首次提出來的。他們把企業的競爭環境分為兩個：一個是被稱為市場場所(market place)的物質世界，一個是被稱為市場空間(market space)的虛擬世界。物質世界由看得到、摸得著的資源組成，虛擬世界由信息組成，并可以進行電子商務和創造新的價值。他們同時指出，虛擬價值鏈就是通過對信息的收集、組織、選擇、合成和分配而創造價值。從他們對虛擬價值鏈的描述中，不難得出，虛擬價值鏈與傳統價值鏈是相互并行的兩條價值鏈，前者存在于物質世界，后者存在于信息世界。那么在傳統價值鏈中，企業對信息的收集、加工與利用所形成的信息流，是服務于實物產品的生產與流轉，只作為輔助活動，其本身并不創造價值。而虛擬價值鏈由于其產品本身就是信息，故此時的信息收集、加工與處理是被當作企業的基本作業活動的，其過程本身就會產生價值增值。因此可以認為，如果把價值鏈定義為廣義價值鏈，則它包括物質空間的物質價值鏈(即傳統價值鏈)和市場空間的虛擬價值鏈。前者主要依靠實物產品實現價值增值，后者主要依靠信息產品實現價值增值，它們相互聯系、相互并行。

(二)虛擬價值鏈的特點：

虛擬價值鏈具有以下特點：

1、非物質性。在虛擬價值鏈的各個環節上，價值活動的對象不再是物質資源而是信息。處于市場空間中的企業不再受土地、勞動、資本等傳統生產要素的束縛，而只受信息加工能力的影響。物質資源是稀缺的，而信息資源則以爆炸般的速度遞增。物質資源的利用需要大量的成本，并且隨著稀缺性的提高，成本會以更快的速度上升。而信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業的成本，使企業能夠以很低的成本甚至零成本對信息進行加工利用。

2、靈活性。虛擬價值鏈的靈活性主要表現在兩個方面：一是企業可以對信息進行靈活、多層次和不同類型的加工來為顧客提供多樣化服務，二是企業在虛擬價值鏈的每個環節上都可以向顧客提供有價值的信息，即有多個可以向顧客提供價值的增值點。

3、獨特性。不同企業可以設計同樣的產品線，生產式樣和功能類似的產品進行競爭。然而在利用信息創造價值的領域，由于信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個企業的虛擬價值鏈都是獨一無二的，并且不可能為對手所模仿。

4、持久性。虛擬價值鏈不是技術的綜合，而是企業經驗與技能在信息利用方面的表現。企業發展歷程的不同決定了企業經驗與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價值鏈在保持企業競爭力方面具有持久性。虛擬價值鏈的一般模型如下圖：網上供貨管理虛擬生產網上庫存管理網絡營銷信息技術平臺力資本智第三方物流技術開發上網產生在線服務可見，虛擬價值鏈源于傳統價值鏈，而又在理念上有所提高，是傳統價值鏈在信息領域的新發展。從傳統價值鏈到虛擬價值鏈，企業存在著一個對不同層次信息進行加工的過程，即傳統價值鏈上每一價值活動的信息都可以通過收集、組織、挑選、合成和分配這五個步驟的加工過程來構成虛擬價值鏈上相應的信息增值活動。虛擬價值鏈是傳統價值鏈在市場空間中信息增值過程的反映，因此，虛擬價值鏈上的每個環節都可以和傳統價值鏈對應起來。

(三)虛擬價值鏈的構建與優化：

將虛擬價值鏈理論應用于企業中，能為企業注足活力，增強其競爭力，無疑是信息經濟時代企業的一個發展方向。下面將淺析虛擬價值鏈構建與優化的主要對策：

1、倡導企業流程重組。企業流程重組 Business ProcessReengineering，即對企業的業務流程作根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表現企業業績的重大特征上獲得顯著的改善，并強調通過充分利用信息技術使企業業績取得巨大提高。一個全方位的企業流程重組包括有觀念的重組、組織結構的重組、生產流程的重組、經營模式的重組、資源以及文化的重組。在企業流程的實施過程中可以進行功能內的流程重組，即在職能部門內進行的重組;也可進行功能間的重組，即在不同職能部門之間進行的重組;還可進行組織間的流程重組，即在兩個及以上的企業間進行的流程重組。

2、實施電子商務計劃。1997 年 11 月在巴黎舉行的世界電子商務會議上，國際商會對電子商務進行了概念上的闡述：電子商務是指對整個貿易活動實現電子化，即交易各方以電子方式而不是通過全面交換或直接面談方式進行的任何形式的商業貿易。電子商務是企業在市場空間中活動的主要方式，也是虛擬價值鏈上各種價值活動的集中體現。它包括在市場空間中的信息交換、電子交易的達成和在市場場所各種產品或服務交易活動的實現。企業想要在競爭白熱化的信息經濟時代獲得一席之地，就必須將傳統的業務活動放到市場空間中進行，利用虛擬價值鏈重新審視各項傳統活動，將其中的信息部分提取出來，以此構成企業的虛擬價值鏈，并用以指導企業在市場空間中的交易活動。而這一動作過程需要以電子商務作為支撐的，否則將會成為空中樓閣。

3 、 建立客戶關系管理體系 。 客戶關系管理( Customer Relationship Management，CRM)是一種以客戶為中心的管理理念。其核心思想是將企業的客戶作為重要的企業資源，通過對客戶系統化的研究，改進對客戶的服務水平，以更好地滿足客戶的需求，同時為企業決策提供相關支持，最終目的是實現客戶對企業的最大利潤貢獻以及企業給予客戶的最優服務。企業在優化虛擬價值鏈的時候，必然要借以先進的網絡通訊技術和數據庫的強大功能，對顧客進行在線服務，及時對顧客的需求變化、流向及意見和建議進行分析，以更好地掌握顧客需求動態，服務顧客，以使得企業的價值鏈與顧客的價值鏈有效對接，最終使企業與顧客形成利益聯盟體，從而促成一個雙贏型價值鏈系統的出現。

(四)基于虛擬價值鏈分析的虛擬企業戰略：

成本管理框架虛擬企業的組建與伙伴選擇，對虛擬企業的成本管理具有重大的影響。在虛擬企業組建的過程中，應用虛擬價值鏈分析方法，優化虛擬企業，可以從根本上降低與控制虛擬企業的運作成本。

1、虛擬企業價值鏈分析在虛擬企業組建過程中，通過價值鏈分析，可以優選合作伙伴。虛擬企業的價值鏈分析涉及到三個關鍵的概念：價值鏈、核心能力和企業敏捷性。價值鏈是由相互依賴的、互相關聯的活動所構成的一個體系，描述的是增加一個企業的產品或服務的價值的一系列活動。核心能力是企業抓住機遇并參與市場競爭所依賴的關鍵能力和資源。企業敏捷性是指企業能夠快速地配置技術、設備、人才等資源，對顧客的需求做出快速的、有效的響應。在價值鏈分析過程中，分析、評估和比較各企業的核心能力和企業敏捷性，以確定虛擬企業整體核心競爭力是否符合其目標的需要，是否滿足項目的要求。根據虛擬企業的戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系，對不具備核心競爭力的企業應予以淘汰，直到尋找到理想的合作伙伴。可見，對虛擬企業進行價值鏈分析的目的在于：虛化弱勢，強強聯合，增強整體競爭優勢。

2、虛擬企業的成本動因分析虛擬企業戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住虛擬企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本動因包括結構性成本動因與執行性成本動因，它們對虛擬企業擴張戰略目標的選擇具有不同的意義。結構性成本動因涉及企業規模、范圍、技術、經驗的合理選擇，而并非愈多愈好。盲目擴大規模、范圍、技術開發會對成本帶來負面影響，于企業發展不利;放棄發展戰略，固守原有規模、范圍、技術和不利的地理位置，則必將處于競爭劣勢，不利于企業的生存和發展。可見，從結構性成本動因看，歸根到底是一個擴張戰略目標的選擇問題。執行性成本動因涉及參與、全面質量管理、能力利用、聯系、廠內布局、產品外觀的全面加強，而非“選擇”的問題。可見，通過結構性成本動因分析有助于虛擬企業擴張戰略目標的選擇，而通過執行性成本動因分析，有助于全面加強管理，以確保虛擬企業擴張戰略目標的實現。前者是優化基礎資源的戰略配置，后者是強化內部管理，完善戰略保護體系。

3、虛擬企業的戰略定位分析企業一般競爭戰略強調的是企業從哪個方面獲取競爭優勢。根據波特的觀點，企業可以通過三種基本的競爭戰略來獲取競爭優勢，即成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

(1)成本領先戰略。成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，虛擬企業的目標是要成為其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品或項目的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。

(2)差異化戰略。當虛擬企業能夠為買方提供一些獨特的產品時，虛擬企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異化戰略要求虛擬企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品(項目)，以顯示經營差異。即使成本相對提高，也可以通過較高的價格得到豐厚的回報。

(3)目標集聚戰略。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場的競爭優勢。如果選擇成本領先戰略，在虛擬企業組建與伙伴選擇的過程中，比較關心伙伴企業的生產經營成本;如果采用差異化戰略，則更關心伙伴企業新產品的開發能力、新技術的應用能力，而對成本則較少關心。對于大型項目，特別是航空航天項目、核電項目，差異化戰略比成本領先戰略具有更重要的意義。因為對于這樣一些項目，項目的質量、性能、安全性往往處于極其重要的位置，在項目招標時，項目業主往往不會選擇低價格投標廠商