封面報道：蘇寧的智慧

【中國廚房設備網】   嗅覺靈敏的人已感覺到蘇寧越來越不像蘇寧了：

它是一家零售企業，卻像一家物流公司，

更像一家高科技企業。

對智能科技十分著迷的蘇寧正

在將中國的零售業帶入一個前所未及的巔峰。

策劃人語

蘇寧的下一個十年

■文/本刊編輯部

如果一定要給蘇寧下一個定義，我們恐怕很難用一個“賣電器的”簡單的詞語來描述。嗅覺靈敏的人已感覺蘇寧越來越不像蘇寧了：它是一家零售企業，卻像一家物流公司，更像一家高科技公司。“智慧蘇寧、科技轉型”是蘇寧給自己未來10年發展定的基調。過去，蘇寧樂于向世人展示其強大的“信息化后臺”，現在基于這一核心競爭力，蘇寧將向高科技企業轉型。很多人認為零售業是最沒有技術含量的行業，可是蘇寧用事實證明這種判斷是錯誤的。某種程度上，蘇寧是被逼走上“高科技”之路—創業早期，空調旺季的到來逼得張近東不得不進行數據化管理。從此，科技的基因如影隨形，直至今天，蘇寧用“科技”重新給自己定位。

每一個階段都有不同的競爭環境，今天蘇寧做出的戰略決定，更大程度上是為了適應未來的競爭。電子商務的迅猛發展，物流業的井噴，競爭環境發生了翻天覆地的變化。未來10年，蘇寧的直接對手除了國美，還有快速發展的B2C電子商城。蘇寧用強大的“后臺”武裝了自己，而京東、淘寶們同樣在搭建復雜的數據系統和物流體系。它們的快速崛起不僅顛覆了傳統的游戲規則，而且對消費者的購買行為有著潛移默化的影響。無疑，這是一個全新的考驗，蘇寧必須重新審視整個零售業，率先進行革新。

蘇寧經過20年的發展，已經奠定了其在家電零售業的領先地位，但消費行為的快速變化讓它充滿了危機感。摩爾定律已在消費電子領域顯現，誰都無法確定今天獨霸天下的產品或商業模式，明天是否仍會無人能敵。兩年前，誰能預料到諾基亞會出現在“2012年即將消失的品牌”名單里?如果不順應消費需求而變，再強大的品牌也會被淹沒，因為，賣什么從來都不是廠商所能決定的。相對于掌控供應鏈，洞悉消費需求是一項更復雜、更艱苦而又充滿不確定的工作，而它恰恰是產業變局的關鍵性變量。

張近東說：“過去20年，蘇寧摸索出了一條成功的發展路徑。未來蘇寧的目標是一家全球性的的大公司，這是一個新的目標，也是一個新的挑戰。”

張近東強調蘇寧未來的發展必須堅持兩個原則：第一，在規模越來越大的發展過程中，一定要越來越強。第二，在速度越來越快的發展過程中，一定要越來越穩。蘇寧據此針對自己的核心優勢進行超前規劃，加大投資力度，通過管理創新、渠道創新、服務創新，讓蘇寧走在世界前端，擁有清晰可見的未來。

如果深入解讀蘇寧未來10年的戰略規劃，不難發現令人振奮的數據背后所透露出來的變革決心。蘇寧計劃10年后在電子商務上的營業收入高達3000億元，與零售賣場的營業收入相當。為了發展電子商務，張近東進行戰略布局，調兵遣將，強調對蘇寧易購的“投入沒有底線”。與此同時，張近東還計劃在2015年前建成60個物流基地。張近東清醒地知道，市場決戰的成敗系于最后一公里。這一切都是為了更好地洞察消費者需求，快速應對市場變化。除了擁抱互聯網外，蘇寧已經開始探索未來的店鋪形態，在蘇寧用高科技武裝的徐莊總部，物聯網、云計算這些炫目的技術隨處可見，而其南京雨花物流基地，機器手正在代替人工。這個對智能科技十分著迷的零售企業，正在將整個行業帶向一個前所未及的巔峰。

蘇寧：智慧零售無止境

■文/本刊記者陳陽　發自廣州

蘇寧是一家什么樣的企業?是的，可能它很知名，與生活息息相關，在民營企業里屬于頂尖的企業，是一家出色的家電連鎖零售企業。如果你現在還這樣看待蘇寧，不能說你錯了，但你肯定落伍了。在蘇寧看來，零售不僅僅是個力氣活，更是個技術活。蘇寧早就把自己定義為一個擁有很高技術含量、善于運用現代信息技術手段實現高效管理的科技企業。

從南京淮海路上的小門店開始啟程，當年的小舢板如今已然成長為航母艦隊，蘇寧面對的問題早已不是當初困擾自己的生存問題，而是如何做大、做強。在過去的20年里，蘇寧走出了一條自己的發展路徑。下一個10年，在更大的體量下、在不斷變幻的市場環境中做大、做強，蘇寧應該堅持什么?過去成功的經驗哪些值得繼續珍視?

在蘇寧未來10年戰略規劃發布會上，蘇寧董事長張近東說：“大企業必須提高專業化和敬業化的管理能力，企業管理不能不精、不強，專業經營是蘇寧繼續堅持的方向，我們不可以僅靠敬業的態度，還要靠信息技術的平臺，未來10年，沒有科學的轉型，就沒有蘇寧大企業的未來。”蘇寧在行業內第一個提出了科技轉型、智慧零售概念，而這將是下一個10年蘇寧努力的方向。

2010年年底，剛滿20歲的蘇寧將總部搬到了南京徐莊，在那里有規模龐大的數據中心，有讓人炫目的體現未來家居、家電發展方向的概念店，有若干個實驗室，有可以監控全國賣場的控制中心。這里是蘇寧的“智慧總部”，也是蘇寧推進其信息化戰略的重要硬件支撐。事實上，回顧蘇寧的發展歷程，可以很容易地發現埋伏其中的信息化主線。如果將蘇寧看做一個人，信息系統就是它的神經系統。神經對人的重要性不言而喻，但是擁有一個堅韌而靈敏的“神經系統”談何容易，蘇寧為此付出了艱辛的努力。

數據化

蘇寧信息化的進程所對應的是信息技術的突飛猛進，以及其對人們的工作方式、生活方式造成重大改變的背景。作為一個由日本學者首先使用，并被譯成英文而廣為流傳的詞，“信息化”為國內接受進而發展成為一種潮流是在上個世紀末期。而蘇寧的信息化進程則要往前移：1993年，張近東為公司配備了十幾臺電腦，并且將這些電腦連起來，建立了一個基于DOS系統的單機應用。隨后，為了做好空調客戶服務管理工作，蘇寧在空調業內率先建立了一套完整的售后服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入數據庫，并進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化的最初實踐。

雖然當時購買屬于稀罕之物的計算機和張近東樂于嘗試新事物有關，但在早期，蘇寧信息化的意識完全是為形勢所逼迫。“在客戶服務運用計算機流程化管理之前，蘇寧所有的客戶信息基本上都是紙質化的，公司內部信息的傳遞基本上都是員工手工記錄，然后再通過跑單的作業流程，將信息傳遞出去。”張近東說，“但有一次單子丟了，不知道哪些人買了貨，只好坐等客戶來投訴，干著急，嚴重影響了售后服務質量。”這次經歷讓張近東認識到，如果各部門之間的協調如果不利用信息技術，企業的管理效率必將低下，而作為一家以服務為本的零售企業也就無法取得競爭優勢。

按照分步實施、逐步完善的信息化實施原則，1996年蘇寧先后完成了商場、物流配送、倉庫、售后服務中心等局域網絡布局，將這幾塊業務納入信息系統，通過信息系統進行銷售管理、配送管理、倉庫管理和售后服務管理。值得蘇寧驕傲的是，這一年，蘇寧開發了零售開票系統，成為中國第一家實現電腦零售開票、財務電算化的商業零售企業。這一零售開票系統經過改進，目前仍在零售行業廣泛使用。

1999年，ERP已成風潮，一些企業不是出于經營的需要，而是為了趕時髦，匆匆上馬ERP，最后卻發現“水土不服”，花了大把的錢卻發現系統是系統，而管理依然是以前的那一套，系統根本沒有與企業的管理體系、管理理念相融合，發揮作用。“那時候，蘇寧最想做的是進銷存一體化，外加配送、安維服務系統。我們認為，信息系統不能神秘化，要有什么問題就提什么問題，有問題就把它解決掉，而不是盲目追求技術最先進的系統。”蘇寧副董事長孫為民說。

為此，蘇寧提出了“E連鎖”概念，以此建立ERP管理系統。1999年年底，蘇寧與武漢金力軟件公司合作。作為一家專門開發百貨業管理系統的軟件公司，金力軟件公司開發了非常完整的進銷存軟件系統。蘇寧對ERP系統的設計要求就是進銷存一體化，為了避免系統適應性不強的問題，金力軟件公司表示可以為蘇寧量身定做。2000年下半年，耗資3000萬元的蘇寧ERP管理系統上線。這套系統將蘇寧的各個子公司和門店分散的電腦終端連接起來，通過先進的ATM網與總部直接連接，連鎖采購結算、進銷存管理、財務管理、物流配送、售后服務、客戶關系管理等核心業務全程在線，總部可以及時了解當天的進銷存情況。連鎖經營是多門店、多品種、跨地域、多系統的規模化經營，由此帶來的是一個復雜的企業運作過程，其背后涉及的是海量數據的處理。這種集成化的系統要求分布在全國各地的計算機，無論位于何處，都要掛在終端上，只要是業務和管理上的事，都可以通過電腦進行管理。蘇寧的設計思路是基于銀行和證券公司的模式，而當時國內所有零售企業采取的都是分散式系統架構。

之后，蘇寧陸續上馬了全國聯網的OA、人事、考勤系統。為了提高內部溝通與信息傳遞效率，蘇寧建設了內部電話Voip系統、短信平臺和視頻會議系統，每年節省費用高達1000多萬元。同時，為了開展電子商務，蘇寧開始運行蘇寧網(B2C)和中國電器網(B2B)。短短的四五年時間，蘇寧的管理體系實現了全國聯網，高科技的系統和實際的管理運作實現了有機整合。

尤其值得稱道的是，當理論界倡導CRM概念時，蘇寧已經悄悄地將CRM變成現實。蘇寧的客戶服務中心以CRM系統為運作基礎，將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平臺。

SAP時代

蘇寧的信息化一直在不斷地升級、深化，以適應企業的發展，但是蘇寧的快速擴張及業務的迅猛發展，使得蘇寧一直在進行優化和功能改進的JL/ERP信息系統，依舊像一件短小的衣服穿在了一個身材迅速膨脹的人身上。

企業的需求發生了變化，過去的東西必須推倒重來。“大家心里都很清楚，并不是過去的ERP系統有根本上的錯誤，只不過過去我們穿的是童裝，現在長大了，就必須在架構上打亂，建立一個大企業的管理系統，所以這個時候開始上管理系統。”張近東說。

事實上，金力軟件公司開發的系統，其底層的架構不是集團型企業的架構，一旦企業的規模變大，就會出現系統運營維護問題，因此很難支撐企業發展。當蘇寧在連鎖的路上越走越遠、涉及的商品品類越來越多、橫跨的地域越來越廣、隊伍越來越龐大的時候，如何最大限度地整合資源就成為一個難以解決的問題。

第二個問題是功能上的局限。原有的系統流程主要是基于進銷存而設計的，以信息錄入和傳遞為主，當企業發展到一個縱深階段的時候，蘇寧發現有很多業務需求不是原有的系統功能能夠解決的。“比如采購如何管理，原來只知道下采購訂單，但不知道怎樣去管理。原來只知道招人，但是人進來之后職業生涯怎樣規劃，等等。原有的基本流程深入下去之后，這個系統就變得不支持。這是流程深化的問題。”張近東說。

第三個問題是原有的系統彈性不夠。零售市場千變萬化，連鎖經營又離不開標準，這就使得蘇寧的管理系統既要有組織框架和原則，又要能靈活應對市場，不斷優化流程。

2005年年初，蘇寧經過慎重考慮，決定上新的信息化系統。經過多方調研，蘇寧選擇了德國SAP軟件，由IBM幫助實施。蘇寧的目標很清晰，就是希望找到一個國際化的成熟軟件。據說，張近東只花了5分鐘就做出決策。事實證明張近東的決策是正確的，SAP不僅提高了前臺的銷售工作效率，以往一筆成交要花費2分鐘，現在縮短到不到30秒，而且后臺的服務響應速度也大大提高，蘇寧遍布全國各地的資源實現了整合和統一調配，從以往物理上的集中發展到邏輯上的集中。蘇寧進入到可以隨意調配資源的狀態。

“在蘇寧的20年發展歷程中，前一個10年基本上是在實踐中運用靈感幫助自己決斷，而后一個10年，隨著企業的發展脈絡越來越清晰，就需要依靠信息化、系統化來進行決策。”張近東說，信息化是企業發展的一個趨勢，誰也改變不了，雖然在信息化的過程中蘇寧必然會犯一些錯誤，甚至“天天都在犯錯誤”。“天天都在犯錯誤”的蘇寧不僅完成了看似不可能完成的任務，創下了全球零售業SAP實施中規模最大、實施周期最短的兩項記錄，被SAP視為“燈塔工程”。更重要的是，整個SAP系統完全切入蘇寧的日常管理中，為蘇寧的發展奠定了深厚的基礎。

曾經，一些企業對信息化有著極其矛盾的心態，說什么“上ERP是找死，不上ERP是等死”。但蘇寧認為，只要是企業的資源用信息手段管理都叫信息化，信息化是沒有止境的。信息化大都是從部門和局部開始的，比如客戶檔案系統、銷售管理系統和財務電算化等，但信息化到了一定程度之后就變成了一個不斷消滅信息孤島的過程。從1993年上服務系統、上財會電算化開始，蘇寧始終都在根據自己的需求，基于自己的業務及戰略需要發展信息系統。2005年之前金力軟件公司開發的系統是以操作流程為中心展開的，而2005年之后上的SAP/ERP則是以管理和財務為核心，而且隨著系統的集成程度越來越高，蘇寧越來越重視共享服務理念。

智慧蘇寧

在前不久召開的蘇寧未來10年戰略規劃發布會上，蘇寧正式向外界公布了云計算、搭建云平臺的構想。蘇寧主管信息化工作的副總裁任峻認為，蘇寧的云概念是對原有的信息化發展進行的一次更為具體的提升。“云計算的核心是構建高密度的后臺海量資源，靈活調度企業資源，對前臺需求做出快速、靈活的反應。同時運用云理念和技術，高度整合消費者服務、供應鏈合作、企業內部管理，從而形成云服務端。面對不同的對象，可以隨心定制，使管理更為專業，服務更為個性，對于消費者來說也更為便捷。”

蘇寧的體量越來越大，這就要求其網絡技術能力、計算能力、存儲能力進行幾何級的提升。可以說，通過云計算，蘇寧解決了很多大企業都有可能面對的“大而不強”問題，對企業的管控做到“無微不至”、“無遠弗屆”，管理幅度和管理層級的矛盾得到解決。在蘇寧總部，張近東可以悠然地坐在辦公室，但是對企業的任何經營狀況都了如指掌。從以往的層級化管理到現在的專業化服務，蘇寧從“物理集中、邏輯分散”到“物理集中、邏輯集中”，實現了真正意義上的中央集權。因為不斷集中，總部的職能變大了，其組織也在不斷膨脹，蘇寧原來位于新街口的總部已滿足不了“集約化”管理的需要。在南京徐莊軟件園，蘇寧耗費巨資建立了“智慧總部”。作為硬件基礎，它承擔了蘇寧向科技型企業轉型的重任。

為了讓自己轉型為高科技企業，蘇寧做了大量的工作。“首先是針對數據量巨大、業務分散、交易頻繁等特點，重建架構，而非重建應用和系統;其次，當前系統中還存在被動獲取的情況，蘇寧將逐步改為主動推送，發展商業智能;再次，當店面延伸到縣、鎮級市場的時候，物流配送的路線延長了，因此我們進一步加強后臺技術能力，使物流時間和成本達到最優的狀態;最后，強化了總部的共享能力，而且要越來越強化，使之能為所有店面、所有員工提供服務，能適應不同語言、地域、流程的管理。”任峻說，“蘇寧將全面研究客戶在店里購物的習慣、模式，以及他們所期待的信息化服務和支持，這些研究成果都將應用到實體店中。”

在蘇寧總部的“智慧家庭”區域，蘇寧模擬建立了一個未來家庭的家電生活場景，其展示的智能家電產品令人嘆為觀止。蘇寧副董事長孫為民說：“蘇寧將從單純地賣產品，轉變為賣整體解決方案，賣集成系統和增值服務。”在消費模式的大轉變過程中，信息化發揮著關鍵的作用。事實上，如今的信息化不僅僅針對供應商、員工，更面向消費者。在任峻看來，“信息化最終目的是為了滿足消費者需求，創造完美體驗”，在這一前提下，信息化將從一個相對封閉的系統變得更加開放，無論是供應商、員工還是消費者，都能在系統上獲取自己需要的東西。到那時，信息化不再僅僅是一個工具，而是一個產業生態。從第一代的服務系統信息化，到第二代的銷售與財務信息化、第三代的JL/ERP、第四代的SAP/ERP，乃至第五代的智能化概念，蘇寧總是根據自己的需要，將信息化作為自己的基因，探索大企業體量的邊界。

任峻：蘇寧科技轉型的云服務商業模式

■文/任峻

科技和智慧的轉型，源于蘇寧發展的內在需要。蘇寧已經是一個大企業，未來蘇寧還要發展得更大。所有大企業的發展都面臨兩大共性難題：人員越來越多、層級越來越多、效率越來越低;地域越來越廣、資源越來越散、效益越來越差。解決全球性大企業發展的兩大難題的關鍵是科技創新。

當前，信息技術的突破正在顛覆人們考慮問題的常規思維，科技已經不再是某些狹義上的技術公司所專門擁有或者主要創造。任何企業，要能夠順應潮流，都必須重視技術、了解技術、運用技術。零售業與生俱來就與信息技術結伴而行，零售業本質上也是技術導向的公司，而零售業電子商務的發展則對這種特性做出了注釋。

在商業流通領域，無論是客戶服務、供應商合作還是內部管理，信息化是零售業的本質和核心。經過20年的發展，蘇寧已經成為中國零售業乃至中國企業中信息化建設領先的企業。信息化不是一夜建成的，需要長期積累。通過20年的努力，我們已經達到了4000人以上的研發團隊規模，建成了一個集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。

蘇寧不是一個單純的軟件公司，但我們完全具備將最新IT技術與企業經營、客戶服務、內部管理相融合的方法、團隊和能力;蘇寧也不是單純的互聯網公司，但我們完全具備將虛擬的電子和實體的商務相融合的方法、團隊和能力。這使得我們在中國零售業轉型中占據先機。

蘇寧未來10年的戰略可以概括為“四網合一”：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。無論什么時代、什么模式，服務永遠是蘇寧唯一的產品。隨著服務對象、服務內容、服務方式不斷變化，始終不變的是服務的本質內涵：滿足客戶需要，創造客戶滿意。所以，未來10年，科技蘇寧發展方向的本質內涵也應該與此匹配，那就是：通過信息技術實現上對供應商、下對消費者、內對企業員工的上下協同、內外一體的服務。

蘇寧將逐漸從原來的產品銷售商、基礎服務提供商，成為消費者需求的運營商。不是簡單地提供產品、價格和售后服務，而是提供產品的最終功能、使用體驗和整體解決方案。不是賣空調，而是提供舒適的溫度、濕度環境;不是賣冰箱廚房電器，而是提供營養健康生活;不是賣電腦、彩電，而是提供知識娛樂享受;不僅在購買時提供設計、組合、實施的解決方案，更要在使用中融入隨時隨地的服務、內容和體驗。

蘇寧與供應商的關系，不再是單純的買賣關系，而是升級為包括顧客需求信息和產品功能設計的產業融合服務，產品生產和商品流通的供應協同服務，商品銷售、倉儲物流和供應鏈金融的資源整合服務。

蘇寧總部對內部員工的關系，由原來的制度標準制定和執行管理監督，轉變為專業共享服務的提供，為員工個人的能力發展提供培訓服務，為員工工作的績效提升提供知識幫助、數據幫助，為員工后勤的體驗優化提供一站式便捷服務。

面對多類型客戶的復雜需求、全球化的跨區域管理，蘇寧科技轉型的實施路徑就是：運用云的理念和技術，高度整合、靈活調動企業內外部資源，在供應鏈合作、消費者服務、企業內部管理所有方面都形成云服務平臺，不同對象都可以隨心訂制、自由獲取更專業化、更個性化、更便捷化的服務。云計算的核心是構建高度整合的后臺海量資源，并且可以通過靈活的資源調度，實現對前端需求快速、靈活的響應。借用這樣的理念，我們將上述技術整合，轉化為蘇寧的云服務商業模式。

我們構建中的云服務主要由以下幾個層次構成：

1.云技術：未來所有的服務都是基于互聯網、智能終端的應用，云技術將作為蘇寧云服務框架搭建的基礎，將提供虛擬化、自動化、智能化的計算和存儲，高度整合后臺海量資源，靈活調度資源，實現對前端需求快速、靈活的響應。

2.云資源：在以云技術為支撐的基礎之上，蘇寧的各種資源—物流資源、人力資源、知識資源、財務資源、管理資源，通過云技術的存儲和識別，形成相應的數據庫，眾多數據庫的整合將匯聚成海量的云資源，形成一朵朵的“私有云”、“公有云”，對內外部用戶提供各類功能和服務，實現超級共享。

3.云平臺：廣泛而海量的云資源經過專門的設計和組合，構建涵蓋面向供應商的B2B平臺、面向消費者的B2C平臺、面向員工的ERP平臺在內的無限廣闊的廣義電子商務云平臺，一端鏈接著無限的資源，一端鏈接著廣闊的客戶。

4.云產品：依托于云技術、云資源和云平臺，蘇寧將有能力為供應商、消費者和員工分別提供供應云、消費云和管理云的豐富產品。

供應云。通過B2B系統數據對接，實現雙方在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面的電子化對接;通過SCM、ECR、CPFR等服務，建立高效的工作流，縮短產品流轉周期，加快生產和流通，提高整體零售市場的水平;通過供應鏈融資服務，使得有限的資金得以更有效的使用，提升資本資源在整個社會產業鏈中的周轉效率。

消費云。高效購物解決方案：科技購物、便捷支付、物流監控;智能家居解決方案：家電控制、環境監控及控制、安放監控;生活方式解決方案：娛樂中心，辦公中心，通信中心，金融理財方案，人文社區交互平臺。企業基礎辦公解決方案：基礎辦公環境、電腦打印設備、文具耗材、產品基礎維護;企業基礎IT解決方案：包括郵件、傳真、通訊、視頻、IT安全、在線系統功能的應用集成服務;企業基礎管理解決方案：員工后勤服務、供應鏈執行服務、財務核算服務、知識培訓服務、一定程度的金融服務。通過以上面向中小企業的推廣，蘇寧將自己的產品整合能力、管理技術、知識積累向全社會進行傳遞，同時有利于中小企業專注于主業、提升競爭力。

管理云。提供統一的流程服務、數據服務：共享服務管理，風險集中管控，作業標準統一，海量數據分析，趨勢預警，調整政策制度;提供移動辦法和知識共享服務：移動OA、融合通訊、知識沉淀、解決方案的共享;提供管理提升服務：職業生涯、能力模型、在線學習。

這是蘇寧發展中賴以支撐的強大的管理后臺，與統一采購平臺、統一物流平臺同等重要。這將對蘇寧在全球化發展過程中遇到的兩個難題提供有效的解決方案，能夠大力提升企業組織績效，降低、分散經營風險。正是基于能夠對蘇寧這樣龐大、復雜的體系提供全面高效的服務，所以通過云平臺我們就可以對外輸出流程管理。

也許大家會疑惑，蘇寧是不是變了，不再是一個零售企業，變成了一家高科技公司?我要說，蘇寧既變又沒有變，不變的是蘇寧還是會銷售一件又一件商品，還是會服務一個又一個顧客;變的是蘇寧的銷售方式，變的是蘇寧的服務方式。

(根據蘇寧副總裁任峻在蘇寧10年戰略規劃上的演講整理，有刪減)

蘇寧：商業智能營銷

■文/本刊記者彭甜甜 發自廣州

蘇寧讓眾多企業羨慕的并非其每年財務報表上攀升的利潤率，而是其強大的信息化系統和落地成形的連鎖商業模式。

當年，蘇寧靠著連鎖商業模式，走出南京，跑馬圈地。隨后，在一場信息化引發的企業革命中，蘇寧率先嘗試，并不斷升級、優化后臺，為其前臺提供了強有力的支持。連鎖商業模式和信息化如今是蘇寧的軀體與神經，早已深度融合，無法剝離。

“所謂信息化，就是使復雜問題簡單化、離散問題結構化、人為因素客觀化。規范化和標準化只能帶來效率的提高，但要追求卓越，還得個性化，既要有大公司的規模效應，還得有士多店的靈活。如果能做到這樣，我們可以說信息化就是成功的，也只有信息化后才有可能實現大的規模和小的靈活!”埃森哲大中華區副總裁鄧洪鑒如此理解信息化。

那么，蘇寧的核心競爭力與其信息化有著怎樣的關系?蘇寧信息化的最終指向是什么?為此，《新營銷》記者采訪了中國連鎖經營協會會長郭戈平和用友管理軟件學院常務副院長朱春燕。

郭戈平：回歸零售本質

《新營銷》：目前，中國家電零售連鎖行業面臨的最大問題是什么?

郭戈平(中國連鎖經營協會會長)：2010年中國家電零售市場規模突破了萬億大關。目前家電零售行業呈現出全國性家電連鎖、地方性家電連鎖并存，百貨、超市、專賣店等多業態共生的格局。

我覺得家電零售連鎖行業面臨的最大問題是規模化、現代化程度不夠，專業化分工不夠，中國家電行業制造商與零售商之間的分工不明晰，社會效益沒有最大化地發揮出來。這樣既不利于制造商、零售商，更不利于消費者，最終影響行業的長遠發展。

另外，科技應用水平有待提高，IT技術對零售行業來說至關重要，國內零售企業的IT應用水平仍較低。

再者，零售專業人才欠缺，培訓機制不健全，人才流失率高等問題明顯。

《新營銷》：你如何評價蘇寧的家電連鎖模式和信息化?

郭戈平：首先是模式上，從專業店到綜合家電賣場的轉變。其次是標準化，使蘇寧得以快速復制發展，標準也體現在店面環境、服務規范等方面。最后是強化后臺建設保障前臺高速發展，包括信息化、物流等。

蘇寧的發展過程中，一直堅持“強后臺，練內功”，保證前后臺和諧發展。店面數量對零售企業固然重要，但店面質量也不可或缺，就像放風箏，飛得越高，能否保證這根線牢固，是很關鍵的。蘇寧較早意識到這一點，大力建設物流基地、投入巨資開發信息系統、持續有效地培育零售人才等等，這些后臺能力的發展，保證了前臺的可持續發展，放風箏的線不會斷，風箏越飛越好。

另一方面，零售企業承上啟下，關系到生產、消費兩大環節，服務好制造商和消費者是零售企業可持續發展的關鍵。蘇寧一直保持良好的廠商關系，強調“服務是唯一的產品”，由這樣的理念延伸出來服務社會的大服務意識，積極承擔對投資者、社會、自然環境等方面的責任，承擔起企業社會責任，這也是其可持續發展的關鍵所在。

《新營銷》：蘇寧作為中國最大的家電零售連鎖企業，如何在速度、規模、效益之間取得平衡?

郭戈平：在連鎖企業的發展過程中，在不同的階段對這三者的追求不一樣，這需要企業決策者充分把握好內外部環境。在這三者的權衡中，要把握好協調性，在保持競爭優勢的同時，確保可持續發展的能力。

《新營銷》：蘇寧的下一個發力點是什么?

郭戈平：中國家電零售經過多年發展，正在從外延式擴張向內涵式擴張轉變，精細化是重要要求。對于蘇寧，希望它堅持創新，在消費細分方面實現突破。比如三、四級市場的增長潛力是巨大的，如何針對這部分消費者，如何從服務細節提高客戶體驗。比如網購消費者，如何滿足傳統消費者的同時，兼顧網購這個日漸龐大的市場。

另外，國際化可能是蘇寧未來的一個發展方向。中國企業一直在探索國際化的路子，像蘇寧這樣的渠道連鎖企業走國際化之路，更有優勢。假如蘇寧的國際化做好了，一是拓展了自己的生存空間;另一方面可以把中國制造的產品輸送出去。這是一個多方受益的事情，政府應該給予支持鼓勵。

《新營銷》：零售企業已經從規模、數量轉向追求效益和效率，蘇寧作為中國零售企業的代表，有哪些地方需要注意?

郭戈平：與發達國家零售企業相比，中國連鎖企業的單店效益差距明顯。終端門店作為直接面向消費者的一環，意義非凡。蘇寧要強化每個門店的能力，以門店為單位提升整體效益。比如增強對消費者需求的研究和滿足能力，提升購物舒適度，真正實現從產品導向向消費者導向的轉變，這包含了店面陳列、促銷方式、服務人員素質等很多細節，需要一個較長的時期。

同時，當蘇寧的規模越來越大，如何調整組織架構，避免大企業病，保證企業創立初期的高效率，充分發揮每個人的力量，對于未來蘇寧的發展是很重要的。

《新營銷》：你如何看待蘇寧開展電子商務?

郭戈平：隨著互聯網經濟的到來，電子商務給消費者帶來了便捷、實惠。線下消費者更注重產品的購物體驗和購買過程中的安全保障。二者互補共存，都將根據消費者的不同需求而存在。

但從根本上講，電子商務仍然是零售的一種形式，不論實體還是網絡，零售的核心永遠是產品、物流和服務，尤其是強大的物流配送網絡和售后服務網絡給消費者帶來的優質服務，是電子商務的本質和核心競爭力。從這個角度說，虛實結合的發展模式是未來電子商務的發展方向之一。

朱春燕：

信息化是營銷的

驅動力

《新營銷》：你認為蘇寧的信息化為其帶來的幸福指數有多高?幸福感主要體現在哪些方面?

朱春燕(用友管理軟件學院常務副院長)：如何通過IT創建幸福企業，這是企業CIO的使命;如何在企業運營中體現IT的最大價值，這是CEO和CIO必須共同關注的。

據我了解，蘇寧的信息化實踐是比較早的，在20世紀90年代中期就率先在空調行業建立了第一套完整的售后服務管理系統;2000年下半年，蘇寧的ERP管理系統成功上線;后來隨著業務的發展和規模的擴大，換成了國際廠商的信息化系統。到現在它的信息化進程已經持續了十幾年。IT帶給蘇寧的變化是巨大的，而它的幸福指數一定是隨著其發展階段和對幸福訴求的變化而變化的。

在我看來，蘇寧幸福指數的高低取決于IT帶給整個企業的運營效率、創新機制和社會責任三個方面量化的提升。比如，產生一個多維度的庫存管理報表所需的時間節省了多少?實現無紙化辦公每年能為企業節省多少費用?營業收入增長了多少?這些具體的數字也許最能說明問題，所以這個幸福指數可能最有資格來評估信息化企業的CEO、CIO以及他們的員工和客戶。

目前蘇寧有1000多家零售終端門店，供應商數量非常多，供應鏈運作相當復雜。以前供應商只能在月度或季度對賬時才能了解產品的銷售情況，造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往得不到及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。而現在，供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

所以，內部管理效率的提升使得蘇寧最終發展成為大規模連鎖化的零售組織。

《新營銷》：在連鎖行業，信息化的主要表現形式有哪些?

朱春燕：我認為應用比較廣泛的是電子商務。過去蘇寧主要通過連鎖零售實體店進行業務經營，目前，蘇寧成立了由上市公司控股的獨立的電子商務運營體系—蘇寧易購商城。蘇寧從線下走到線上，開辟了一條新的營銷渠道，同時涉足圖書、醫療、戶外用品、百貨等業務，拓展了收入來源和盈利渠道。從某種程度上說，蘇寧是在借助信息化實現轉型。

《新營銷》：與沃爾瑪等國際巨頭的信息化相比，蘇寧的信息化有哪些異同?

朱春燕：蘇寧和沃爾瑪的企業形態整體來說有很多類似之處，都屬于連鎖零售，所以對信息化的需求有相同之處。每逢節假日甚至每隔幾天蘇寧與沃爾瑪就會有優惠促銷活動，在國慶等大型節日，全國范圍內上千家連鎖店同時做促銷，其實這對庫存的補充(時間和數量)、財務的結算、客戶信息的統計、物流的統一調配等提出了很高的要求，需要快速反應才能給予支持，這其實是蘇寧背后“看不見的手”在起作用。

從業務形態上說，它們也有不同之處。蘇寧是電器零售連鎖，沃爾瑪除了電器還有很多日常用品，沃爾瑪的一些商品保質時間短、庫存周期短、種類更多、品牌更多，從這個角度看，沃爾瑪對信息化的要求比蘇寧要高，管理更敏捷。

《新營銷》：信息化給蘇寧帶來了核心競爭力，你認為蘇寧未來會向何處去?

朱春燕：企業的發展戰略一定會直接影響到其信息化戰略，蘇寧未來的信息化之路怎么走取決于蘇寧未來的規劃和視野，同時，在這個進程中企業和信息化的磨合過程也是至關重要的。

從我對國內家電零售企業的理解來看，它們未來的營銷模式一定是在一個統一的平臺上進行科學的營銷，而所有決策的依據都來自于這個統一平臺上的數據。無論是市場范圍的拓展還是業務線的延長，都要深入研究市場，這時就可以通過數據挖掘和商業智能幫助企業管理者做出決策。

《新營銷》：信息化雖然讓企業受益頗多，但其中充滿了風險。中國企業的信息化發展，應該如何做?

朱春燕：很多企業通過使用管理軟件或是其他信息化手段提高了效率、優化了流程、節約了成本。同時，一些企業由于系統選型不當、時機把握不準確、缺乏合適的信息化人才等，最終勞財傷神。

所以，成熟的企業，希望并最終能夠“幸福”的企業，我認為有三個方面是要重視的：

一是先有企業戰略后有信息化戰略。企業不要跟風盲目上ERP，因為信息化系統改變的不僅僅是員工的工作方式，更重要的是它徹底改變了企業原有的管理模式和運營模式。所以企業一定是有了未來的發展藍圖之后，比如地域上如何擴展、業務鏈如何開拓等等，再根據企業的實際情況和行業的發展趨勢考慮是否上信息化，上什么樣的信息化。企業的戰略決策一定會直接影響到信息化戰略。

二是要做好長期提升和優化信息化系統的準備。如果要想讓信息化系統實實在在發揮最大的價值，就一定要把它當成長期的工作，根據業務的發展和規模的擴大不斷改進、升級系統模塊功能，以便更好地優化復雜的業務流程。

三是要有信息化專業人才。其實，信息化最終能不能成功，能不能持續改進，為企業流程優化做貢獻，人才是關鍵。這里的人才指的是專業的信息化人才，對于他們的能力要求不僅僅是操作軟件，更需要的是懂管理、懂企業、懂軟件的復合型人才，他們能從實際業務出發考慮問題、發現問題，通過信息系統解決問題，提高企業運營效率。

蘇寧的做法值得借鑒。當時上ERP項目，蘇寧從不同的部門抽調了400名開發人員和2000名培訓講師，再加上IBM的實施顧問、SAP的軟件人員，一共有2500人在為信息化項目工作。不難看出，蘇寧下了很大的決心。

《新營銷》：信息技術的發展日新月異，企業如何與時俱進，不斷升級信息化系統?

朱春燕：目前很多國際上最新流行的信息化技術在國內很受重視，比如物聯網、RFID、云計算等等，但是從理念引導到接受到最終成功應用是需要一定時間的。

很多人聽說過的RFID(電子標簽)，就很適用沃爾瑪、蘇寧這樣的零售連鎖店，在日常生活領域有很多優勢，推著購物車結賬，不必一件件掃描條形碼，商品總價可以立即顯示出來，無論從人力成本還是時間成本節省，以及便捷程度來說，都是很先進的，但由于成本高、推廣難，目前只應用在海關監管、藥品流通等少數特定的領域，國內超市連鎖店都沒有應用。作為物聯網的基礎，RFID在技術上已經取得突破性進展，但在國內的應用推廣還面臨著重重困難。因此，與時俱進，其實是一個持續的動態過程。對此，企業一定要有心理準備，才不至于落伍。

蘇寧易購的競爭內核

■文/本刊記者 周再宇 謝文心 發自南京

張近東說：“近3年來，蘇寧不斷在企業內部進行管理創新、渠道創新、服務創新，這些創新的積累讓蘇寧走在了世界的前端，有了清晰可見的未來。”而這個“清晰可見的未來”即指到2020年蘇寧易購的銷售額達到3000億元。

這個令人熱血沸騰同時又膽戰心驚的龐大計劃意味著蘇寧將在未來10年復制一個自己。在許多人看來，這幾乎是一個無法完成的任務，因為在兩年前，電子商務在蘇寧內部被認為是一個工具和渠道，而現在，它被視為支撐蘇寧未來發展的兩大核心戰略之一。出現這種戲劇性的轉變來自于蘇寧易購兩年來的狂飆式增長。

自2010年2月上線，不到一年時間，蘇寧易購的銷售規模就達到了20億元，同比增長率為400%，遠高于3C網購114%的增長率。今年前兩個季度，蘇寧易購的銷售額接近30億元，2011年的銷售目標為80億元。這樣的增長速度的確令人嗔目結舌，也超出了傳統零售業人士的想象。

張近東說：“蘇寧易購擁有完整的供應鏈體系，這就是我們的優勢。蘇寧易購會以實體店為基礎，建立強大的物流體系和配送平臺，打造一個全消費產品的戰略平臺，只要是老百姓生活需要的消費品，蘇寧都可以做。蘇寧現在一切的努力都是為了建設這個平臺。”

張近東徹底改變了他對電子商務的看法，并計劃在電子商務上的投入不遺余力。他不僅成立了獨立的B2C公司蘇寧易購，而且抽調原華東二區執行總裁凌國勝出任蘇寧易購總經理，組建了一個多達6000人的團隊，賦予整個團隊高度的自治權。“易購業務的投入沒有規定的界限，市場有多少需求，我們就對這塊投入多少。”凌國勝說。

凌國勝認為，電子商務的成長似乎是沒有太多規律可尋的。比如，今年2月，蘇寧易購的UV、PV值還比較低，但到了6月就突然猛增，UV值超過200萬，PV值接近1000萬。于是，凌國勝開玩笑說：“蘇寧如果要想發展電子商務，我們只要加大油門就可以了，因為如果后臺做好、服務做好，我們加的油門力度越大，銷售額就會越高。我們的倉庫里每天都有幾十億元的貨，不用擔心沒貨可發。蘇寧做電子商務，不僅僅基于現在的家電業務，而是面向未來，面向醫療器械、衛生、圖書、服飾等多個行業，如果將3000億元的銷售額放到這幾個行業里衡量，其實這個數字并不高。3000億元只是蘇寧擴展的一個目標，可能3年后，隨著市場的發展，又會有新的目標制定出來。”

凌國勝的自信還來自于蘇寧的使命感。他說：“網絡上的事難辨真偽，但一個有使命感的企業，在誠信方面一定要做好，如果做不好，就會帶來巨大的損失。我們倡導誠信服務，所以在信息發布上一定秉持誠信原則。”

蘇寧的戰略目標是到2020年，蘇寧易購每年保持年復合增長率50%，銷售規模位居行業第一;SKU總量200萬以上;注冊會員1億人;團隊成員為2.5萬人;覆蓋全國90%以上的城市;云計算、云服務能力進入世界領先行列，轉型為網絡生活平臺，成為智慧蘇寧的重要組成部分;產品線涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等。

盡管蘇寧給予了無限的支持，然而，凌國勝和他的團隊，如何才能完成艱巨的任務?

凌國勝：

蘇寧易購在航母上起飛

雖然易購正式上線才一年多，但蘇寧對電子商務的關注卻有著“悠久”的歷史。1999年，蘇寧二次創業，面對實體連鎖與電子商務兩種抉擇，蘇寧選擇了實體連鎖、夯實物流的戰略。但發展電子商務的火種，蘇寧一直保留了10年。如今蘇寧已成為中國最大的商業企業，遍布全國300多個城市的1500家連鎖店、90多個配送中心、4000多個售后服務網點，無可比擬的行業供應資源、家喻戶曉的品牌信譽、全球領先的信息技術、專業化的零售人才、全國性的會員資源，為蘇寧易購的發展創造了最好的機遇和條件。有人說電子商務企業是“輕公司”，但正是這些“重”武器保證了蘇寧易購可以“輕”裝上陣。和10年前相比，蘇寧電子商務的平臺更大、起點更高、實力更強。此時釋放蘇寧電子商務的火種，讓蘇寧易購站在巨人的肩膀上，從航母上騰飛，其星火燎原之勢指日可待。蘇寧易購生就巨子，長即巨人。

蘇寧易購致力于建立以互聯網技術為驅動、以數據研究為營銷基礎、以客戶體驗為本的運營模型。蘇寧易購依托不斷擴展的產品線，帶給消費者豐富的選擇;依托巨大的倉儲、銷售、配送規模降低成本，保持低價優勢;依托完善的物流配送網絡，帶給消費者便捷的配送服務。根據電子商務行業發展的預期及蘇寧易購的定位，我們將未來10年分為高速增長期、行業領先期、跨越轉型期三個階段。

第一個階段：2011年~2013年，是蘇寧易購的高速增長期，成為互聯網企業的框架基本完成。在此階段，蘇寧易購保持180%以上的高復合增長率，到2013年末銷售規模突破600億元。搭建基于SAAS的系統架構，實現后臺系統的全面升級，IT研發團隊達到3000人。

實施策略1：后臺系統升級，IT研發團隊初步成型。到2012年末，蘇寧易購自主研發，建設開源平臺，搭建云計算平臺框架，進一步提升后端管理能力。在此階段，主要做好三個方面的工作：其一，前端用戶體驗的常態化監控機制和優化體系;其二，基于BI技術的經營分析和策略支持;其三，推進移動終端的開發與應用。屆時，我們將聚攏300人左右的核心IT人員，形成超過3000人的研發團隊，針對供應商、消費者等組建數據研究中心。

實施策略2：產品線從家電產品延展至百貨、圖書、音像、虛擬產品等。蘇寧易購將豐富商品種類，為消費者帶來更多選擇，增強黏性，以規模優勢分攤成本，保持低價競爭力。在此階段服裝、箱包、鞋帽、化妝、體育及戶外等百貨類商品是重點拓展對象，虛擬產品則以話費充值、水電費代繳、游戲點卡、城市一卡通、旅游、保險、軟件為主。到2013年末，商品SKU總量達到100萬，核心SKU數量達到75萬。其中，家電10萬，百貨30萬，圖書、音像及虛擬產品60萬，品類管理側重核心SKU，優化存銷比、庫銷比、碰動率等指標。同時，通過大型事件營銷、網盟、社區營銷等，聚集用戶。

實施策略3：基本完成主干及毛細物流建設，構建自主快遞體系。網絡零售將與實體連鎖的47家大型物流基地深度共享，到2013年，蘇寧易購的自動化中心倉達到6—8家，配送點達到800家，日處理訂單最高達到300萬件。半日達配送范圍擴大到全國300個地級城市，次日達配送范圍擴大到全國所有的城市及大部分縣鎮級市場。利用完善的物流網絡，構建獨立的自主快速業務，配送專業化、時效性進一步提升。

第二個階段：2014年~2016年，是蘇寧易購的行業領先期，規模位居行業第一。在此階段，電子商務行業的信用、認證、支付等規范基本確立，電子商務市場競爭格局基本形成，蘇寧易購各地分公司成為當地電子商務的引領者，第三方商戶增幅明顯，移動電子商務業務取得較大發展，銷售規模達到1200億元，并在云計算、低價優勢、客戶體驗等方面引領行業發展。

實施策略1：產品線擴展至醫療器械、保健產品、家居用品、食品等，第三方商戶增長迅速。蘇寧易購產品線向醫療、保健、家居、食品等商品拓展，并建立與之相匹配的采購、倉儲、配送、IT支持體系，SKU總量擴大到150萬，核心SKU數量達120萬。第三方商戶達到10萬家，蘇寧易購商品種類進一步豐富，以充分的競爭帶給消費者低價，同時為第三方商戶提供后端的倉儲、配送、云計算、品牌塑造與推廣等規模化、定制化服務，共享資源，分攤成本。通過80家各地分公司的運營，實現產品采購差異化、市場推廣本地化，與團購、SNS網站結合，實現當地市場的深耕細作。

實施策略2：提高云計算能力，IT應用大幅提升。IT研發團隊達到5000人，并根據消費者購物的不同階段對各品類、各供應商的數據研究，細化IT團隊職能分工。3D購物場景的應用將提升客戶體驗，消費者選購衣帽、首飾、家電等產品可進行等比例3D模型的構建，方便他們做出決策。強化基于移動智能終端的技術開發與應用，保障移動電子商務業務快速增長。

實施策略3：應用現代物流技術，覆蓋“最后一公里”。 蘇寧易購的倉儲、配送與第三方商戶共享，同時在鄉鎮市場引入快遞企業，將倉儲物流與LBS技術結合，提升配送效率，并實現“最后一公里”全程覆蓋。到2016年，蘇寧易購與實體連鎖的65家大型物流基地深度共享，同時，蘇寧易購的自動化中心倉達到10-12家，配送點達到1500家，日處理訂單最高達到700萬件。屆時，蘇寧易購半日達配送范圍擴大到500個城市和華東、華南、華北、華中等地區的鄉鎮市場，其他城市和鄉鎮基本實現次日達。

第三個階段：2017年~2020年，是蘇寧易購的轉型跨越期，轉型為網絡生活平臺。在此階段，蘇寧易購穩居行業第一，并在多方面引領創新，互聯網與零售相結合的企業特性更加明顯。以蘇寧易購為核心，結合電視、電話等購物、咨詢平臺，易購將全面轉型為網絡生活平臺，圍繞日常生活，建成一個規模龐大而又細分的網絡集群，使之成為智慧蘇寧的重要載體。到2020年，蘇寧易購銷售規模達到3000億元，銷售網絡拓展至日本、東南亞、香港等國家和地區，技術創新、數據研究、倉儲配送能力位居世界前列，滿足上億人的在線物質和精神生活需求。

實施策略1：產品品類垂直細分，拓展海外銷售渠道。在此階段，蘇寧易購銷售規模達到3000億元，形成家電、百貨、家居、娛樂、醫療等品類的垂直電子商務經營模式，各品類既獨立又共享主網站的資源，最大限度發揮集群效應。SKU總量達到200萬，核心SKU數量160萬。除此之外，在此階段，蘇寧易購將更多地提供在線服務、增值服務，比如提供醫療、法律、保健在線咨詢服務，提供在線游戲、模擬KTV等休閑娛樂服務。在適當時機銷售渠道延展至日本、東南亞、香港等國家和地區。預計到2020年末，蘇寧易購海外市場銷售規模占比5%左右。

實施策略2：物流平臺承擔社會公共服務職能。在此階段，蘇寧易購倉儲配送服務的標準化、便捷化成為行業標準。屆時，蘇寧易購的自動化中心倉達到18—20家，配送點達到3000家，日處理訂單最高達到1500萬件，支撐海外市場銷售。蘇寧易購半日達配送范圍擴大到2000個縣級城市，毛細物流滲透到全國所有城市和90%以上的鄉鎮市場，逐步推行2小時配送服務標準。同時，蘇寧易購的物流、配送網絡將對外開放，為上下游供應商、其他物流、快遞企業提供倉儲配送服務，成為社會公共服務平臺。

實施策略3：數據化運營能力提升，IT研發轉型為開放性平臺。2020年，中國互聯網應用水平將極大提高，基于大量在線問答、在線服務、3D購物場景的應用，蘇寧易購的IT研發將轉型為開放性平臺，集合第三方軟件開發者的成果。到2020年，蘇寧易購將擁有8個數據研究中心，IT研發團隊達到1萬人，數據研究滲透到蘇寧易購運營管理的各個環節、各個部門。通過對CRM系統1億會員數據的研究與共享，使蘇寧OEM研究院成為蘇寧易購產品的主要孵化基地。

以上三步走戰略基本明確了易購未來10年的發展路徑，可以看出，未來的蘇寧易購將越來越“重”，越來越“重”是為了保持低價優勢和服務的便捷性，以持續提升客戶體驗。中國電子商務市場已走過了蹣跚起步的10年，未來10年電子商務市場的發展機遇令人期待。相信只有以客戶體驗為核心，以IT技術創新應用、數據研究推動高效的信息流和物流，才是電子商務企業的制勝之道。

(根據蘇寧易購總經理凌國勝在蘇寧10年戰略規劃上的演講整理，有刪節)

蘇寧的關鍵選擇

■文/本刊記者謝文心　發自廣州

如果說蘇寧迎來了歷史上最好的發展時期，一定不會有人反對，當競爭對手國美因為內亂而焦頭爛額時，這個平素低調而穩健的巨人發力狂奔，取而代之成為中國零售業的冠軍。

有人說，國美打盹讓蘇寧有了稱霸的機會。可是考量蘇寧、國美多年前的發展戰略，就會知道如今的結果其實是歷史的必然。國美近幾年來一直在消化早期快速擴張帶來的惡果，它的艱難處境不過是早期隱患擴散之后的必然顯現。而蘇寧多年來一直都在夯實根基，它的高速增長得益于其一開始就確立下來的內生式增長戰略。2005年，國美開始四處并購、大肆擴張，并向蘇寧的根據地南京發起了猛攻。然而，正是這一年，蘇寧耗資巨大的SAP/ERP系統上線。從此兩者走上了不同的道路，國美贏得了這場長達6年之久的拉鋸戰的前半場，而蘇寧不僅贏得了后半場，也極有可能贏得未來。出現這一戲劇性的結果不能僅僅歸結為不同的發展戰略，更深層次的原因在于蘇寧把握了零售業的本質，而國美一直在規模與利潤的取舍中搖擺不定。

如今蘇寧又一次站在了三岔路口，這一次的對手不僅僅是國美，還包括淘寶、京東等新興渠道。雖然蘇寧已步入穩健發展的軌道，但市場上風云突變，此消彼長，沒有遠慮，必有近憂，面對新的形勢，蘇寧將做出怎樣的改變?為此，《新營銷》記者專訪了蘇寧電器副董事長孫為民、蘇寧電器總裁金明、蘇寧電器運營總部執行總裁范志軍。

孫為民：

不僅要賣硬件產品，

還要賣解決方案

《新營銷》：你如何看待同行之間的競爭?

孫為民(蘇寧電器副董事長)：競爭是永恒的，對手是相對的，要不斷地創新競爭，超越競爭。所謂的創新競爭，就是要在不同的時期創造一個新的模式。未來10年，我們的競爭不是更少，而是更多，我們有線下競爭，還有線上競爭。我們不僅有家電產品，還有百貨產品，也有軟件、應用增值服務等產品，這樣一下子增加了許多競爭對手，我們在競爭的路上并不孤獨。

《新營銷》：廠商矛盾一直是媒體關注的焦點，蘇寧是如何改善雙方關系的?

孫為民：廠商之間要維持好的關系，僅僅靠態度好是不行的，委曲求全不能增進彼此的關系。廠商合作最根本的問題是利益。零售商是吃百家飯的，平衡所有的利益幾乎是不可能的。有專家說，國內零售企業不是在做零售。其實我們何嘗不想做零售呢?但供應商不給機會，零售商也沒有辦法。我們只有滿足供應商的需要才能生存，否則連產品的基本品類都很難完善。廠商之間利益是根本的，矛盾是永恒的，矛盾隨著零售商為制造商創造的價值的增加而逐漸弱化。因此，廠商關系的關鍵是彼此的專業及能力是否足夠強。為什么零售商的毛利沒有顯著提高?其中一個重要原因是零售商自身的經營能力不夠強。因此，處理廠商關系的關鍵在于兩點：一是回歸零售的本質;二是提升自身的經營能力。

《新營銷》：你如何看待電子商務行業出現的惡性競爭?

孫為民：雖然這個行業的方向是明確的，但真正能夠做到沉下來的企業不多。現在許多電子商務企業的心態很浮躁，過分追求速度而忽視了消費體驗，長期下去肯定會出事。為什么我們會對電子商務有信心，是因為我們一直在做服務，將消費體驗放在第一位。

《新營銷》：蘇寧如何解決線上和線下沖突?

孫為民：一提起線上、線下的關系，大家就會聯想到左手搏右手。為什么蘇寧的線上、線下價格不一樣?不是因為成本，而是因為定價規則。行業的定價規則是由供應商掌握的，不同地區、不同時間、不同店面有不同的定價。我們在實體店明碼標價、實價銷售遇到的阻力非常大，但網上產品面對的是全世界消費者，所以一定要按照統一的價格銷售，沒辦法討價還價。因此，我們更希望通過電子商務統一的界面，制定統一的價格促進行業規則的轉變，促進供應商全國統一定價，別今天一個價，明天一個價，后天搞促銷又是一個價。這一規則的轉變僅靠店面是很難完成的，還得依靠網絡。為什么我們要線上、線下同時發力，做到最終線上、線下統一，就是這個原因。

《新營銷》：蘇寧未來的概念店，在店面展示上淡化了品牌色彩，更注重品類的屬性。這種變化是否會對供應商造成負面影響?

孫為民：我們的概念店有兩類，一類叫品牌展示店，一類叫品類展示店。這兩類店到底哪種好，不是由供應商決定，也不是由蘇寧決定，而是消費者決定的。我個人認為這兩種模式都不錯，但所有的消費者在購物時，更多地關注產品，其次才是品牌。比如蘋果在上個世紀80年代初就推出蘋果電腦了，但一直沒有起色，直到iPhone面世之后才快速發展起來。從這個意義說，是iPhone成就了蘋果品牌。

《新營銷》：蘇寧在國際化的道路上遭遇到了哪些困難?

孫為民：我們對海外市場并不陌生。我們有三個優勢：第一個是資源優勢，我們一直在整合全球性的產品資源，其中包括一些國外的產品資源;第二個是資本優勢，在如今的資本市場上，我們能跟全球性的大企業相提并論了，能跟全球性的競爭對手進行抗衡了;第三個是管理優勢，我們建立的管理模式，能讓我們走到世界各地，都能夠在統一的平臺下進行專業化的管理。這是我們能夠走出去的信心。其實，國內市場和國際市場是一體化的。國內是我們的主戰場，海外市場只不過占了我們15%的目標，為什么定這樣不太激進的目標呢?主要是因為海外市場的效率并不是很理想，另一個原因是國際化人才還比較稀缺，國際化人才已成為中國所有零售企業的一塊短板。

《新營銷》：蘇寧未來的信息化目標是什么?

孫為民：過去我們講信息化，更多的是指通過電腦、網絡將業務流程進行固化，雖然許多企業都在實施信息化，但如何在信息化的基礎上進一步升華和挖掘?

蘇寧的信息化是沿著三個目標做：

第一要提升運算能力，把歷史存貯的海量數據用起來。顧客的信息、交易記錄等數據就像礦產一樣，要不斷開采。信息化不僅僅要存貯數據，還要讓數據動起來。當數據不斷運算的時候，系統會有很大的壓力，過去只要有一個數據中心就行了，現在要建立多個數據運算、存貯中心。

第二是過去的信息系統，更多是僅限于流程上的運用，但我們希望它不僅僅解決流程的問題，還要將供應商、員工、消費者等所有環節都打通，從過去的消滅內部信息孤島，變為消滅行業信息孤島。

第三是過去的信息化基于傳統的零售企業而設計，未來蘇寧不僅是零售企業、互聯網企業，而且是高科技企業。現在賣場里的銷售方式無外乎幾種，要么是打折，要么是套餐優惠，要么是抽獎。隨著智能家居產品的普及，銷售方式將發生徹底的改變。智能家居是將硬件、軟件系統集成一起、能實現智能控制的新型產品。為了讓消費者的體驗更加豐富，我們不僅要賣硬件產品，還要賣解決方案。未來的信息化必須適應這一新的趨勢。

金明：

蘇寧要有超前提供

商品的能力

《新營銷》：未來蘇寧如何開拓三、四級市場?

金明(蘇寧電器總裁)：三、四級市場是我們未來10年發展的重要目標。前10年，蘇寧一直在發展一、二級城市市場，2006年最高峰的時候，我們一天就開了50多家店。經過日積月累，蘇寧的開店數已位居第一名。之所以過去沒有大力開拓三、四級市場，主要是因為我們的戰略重心放在一、二級市場，另一個原因是物流供應能力跟不上。

目前我們在三、四級市場有350家店，對這一市場的開發有嚴格的要求：一是能不能將一、二級市場的資源帶到這個市場，二是這個市場離DC倉庫有多遠。目前，蘇寧已在全國建立了92個DC倉庫，這些倉庫能輻射除西藏、內蒙古等少數幾個區域外的近2/3的國土面積，基本上能做到今天下訂單、隔天即可將商品送到。這讓蘇寧有了高速擴張的基礎。

《新營銷》：在向下擴張的過程中，蘇寧遇到的最大問題是什么?

金明：一、二級市場的社區以及一些鄉鎮地區的賣場，我們稱之為“鄰里店”。由于我們的物流體系還沒有完全覆蓋全國，因此在向這個市場滲透的過程中，會有一定的局限性。但隨著物流體系不斷完善，“鄰里店”的拓展速度會進一步提高。在開店的過程中，我們要增強自己的經營能力，逐步向自營轉型。

《新營銷》：在進入三、四級市場時，蘇寧選擇什么樣的品牌作為合作伙伴?

金明：其實，每個品牌各有千秋，一些中小品牌的產品不一定比一些大品牌差，對它們來說，蘇寧是拓展三、四級市場的最好選擇，因為蘇寧不僅能幫助它們拓展渠道，而且還幫助它們樹立了品牌。從消費者的角度來說，蘇寧進入這些市場，不僅能規范一些市場上的不良行為，而且會增強當地消費者的品牌意識。這是一個三贏的選擇。

《新營銷》：2020年，蘇寧自主產品的銷售額將占到總銷售額的30%。實現這一目標的路徑是什么?

金明：我們希望經過10年左右的發展，自主產品占比能達到20%~30%，其中自有品牌占比5%~10%，定制產品占比15%左右。自主產品由幾部分組成：一是自有品牌，二是OEM產品，三是由蘇寧單一渠道代理的產品，四是蘇寧單獨包銷的差異化產品。我們會通過高效的消費者響應系統，與供應商共同預測、共同規劃產品，以滿足消費者個性化的需求。是否是自主產品并不重要，重要的是我們要有超前提供商品的能力，它事關企業未來的競爭力。蘇寧決不涉足制造。

《新營銷》：服務是蘇寧唯一的產品，服務未來將占多大的比重?

金明：“服務是蘇寧唯一的產品”是董事長在創業時提出來的，發展至今，已成為蘇寧的經營理念。蘇寧的產品都是圍繞服務來做的，無論是有形的產品還是無形的產品，皆是如此。隨著高科技的不斷發展，產品的形態將發生重大變化，未來服務類產品的比重將會越來越高。

《新營銷》：對香港市場的開發，除了收購之外，是否有其他的拓展方式?

金明：去年我們與鐳射公司合作在香港開了20多家店。就目前來看，在香港的業務發展符合蘇寧的預期。到今年年底，我們在香港的銷售會超過20億港幣，2013年我們力爭做到市場份額第一。在香港，我們主要以租賃開店為主，如果有一些性價比高的店鋪，我們會考慮收購。香港是我們未來進入東南亞的橋頭堡，同時，這個市場的國際化程度很高，能夠幫我們尋找和培育國際化人才。

《新營銷》：據了解，許多超市的家電銷售面積越來越大，這是否意味著其市場占有率越來越高?

金明：一些超市的家電銷售面積越來越大，一個很重要的原因是家電市場在高速發展，尤其是手機、數碼產品市場增長很快。超市擴大經營家電產品的面積，不表示它在家電零售業中的市場份額變大了。超市有經營能力、供應能力和市場認知能力，也有自己的消費群體，但社會是有分工的，只有把綜合服務能力做到最強，才能獲得更大的發展。我們不僅提供產品，而且還提供解決方案和令人滿意的體驗，這些才是最有生命力的。

范志軍：

“二房東”商業模式

必須突破

《新營銷》：蘇寧成立運營總部，是不是為了增強自主經營能力?

范志軍(蘇寧電器運營總部執行總裁)：中國改革開放30年，商業有了非常大的發展，商品越來越豐富，但是中國的商業模式實際上沒有太大的進步。過去，商業還不是很發達的時候，基本上是自主經營、自主銷售。隨著近十幾年的發展，中國商業發展很快，但仍舊采用百貨商場這樣的商業模式，我們稱之為“二房東”，這一模式單純地靠場地的租金來維持商業的運轉。實際上，這樣的商業模式對整個中國的發展起到了非常不好的作用。之所以我們一直強調自主經營，就是希望能有自己的模式、有自己的銷售權利、有自己的促銷員，改變百貨商場式的業態。

從2009年開始，蘇寧就提出了營銷變革，目的是為了增強自主經營的能力，促進家電行業的專業化分工。運營總部的成立是蘇寧下一個10年規劃中的一個重要舉措。

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